고맙게도 김영사의 편집자께서 책을 보내 주셨다. 구글을 직접 경영하는 사람들이 썼다는데 상당히 와 닿는 내용이 많다.
책을 받아 들고 펴 보니 에릭 슈미트의 사인이 있었다. 나를 위해 해 준 줄 알고 깜짝 놀랐다. 역시 편집 능력 좋다.
레리 페이지가 서문에 쓴 내용이 [위대한 기업으로 가는 전략지도]에 나온 핵심적인 내용과 정확히 일치한다. 확실히 성공한 조직은 뭔가 다르다.
실제로 많은 기업이 조금씩 점진적으로 변화하는 가운데 늘 하던 일을 편하게 하려는 경향이 있다. 이런 식의 점진주의는 시간이 지나면 낙오하기 마련이다. 특히 기술 분야에서 심하다. 기술의 변화는 발전이 아니라 혁명의 경향을 보이기 때문이다. 그러므로 여러분은 스스로를 강제해 미래에 큰 승부를 걸 필요가 있다. 우리가 자율주행 자동차나 풍선의 힘을 이용한 인터넷처럼 무모한 투기로 보이는 분야에 투자를 하는 것도 바로 이 때문이다. 지금은 잘 상상이 안 되겠지만, 우리가 구글지도에 착수했을 때, 사람들은 모든 도로 사진을 포함해 전 세계의 지도를 그리겠다는 구글의 목표가 불가능할 것이라고 생각했다. 다시 말해, 과거가 우리의 미래에 대한 지표라면, 현재의 커다란 도박은 몇 년 지나지 않아 별로 무모하게 보이지 않을 것이다. 6~7p.
창업주들은 아주 단순한 원칙 및 가지에 따라 회사를 운영했다. 이 원칙중에 가장 중요한 첫 번째는, 사용자에 초점을 맞춘다는 것이었다. 이들은 뛰어난 서비스를 제공하면 돈은 저절로 따라 온다고 믿었다. 전력을 기울여 세계 최고의 검색엔진을 만든다면 큰 성공이 따라오리라는 것이 이들의 판단이었다. 18p
래리와 세르게이는 직원들에게 많은 자유를 주었다. 또 누구나 대체로 같은 방향으로 움직이게 하는 수단으로 '소통'이라는 도구를 사용했다. 19p
대부분의 프로젝트는 1에서 5까지 등급을 정해 우선순위를 매겼지만 "새로운. 참신한"이라든가 "비밀 실험실"로 분류한 분야도 있었다. 이 보다 더 장기적인 계획에 대해서는 필요하다는 인식도 없었고 그런 개념조차 없었다. 뭔가 더 중요한 문제가 불거지면 엔지니어들이 해결하고 프로젝트 목록에 맞추는 식이었다. 기술을 강조하는 이런 경향은 경영진이 확대되었을 때도 계속되었다. 20p
마이크로소프트의 공세를 차단하는 길은 우수한 제품 개발에 끝없이 매진하는 길뿐임을 알았다. 동시에, 우수제품을 개발하는 최선의 방법은 미리 계획서를 작성하는 게 아니라 가능한 한 최고 수준의 엔지니어를 고용해 그들을 방해하지 않는 것임을 이해하게 되었다. 우리는 창업주들이 이 새로운 시대에 대처하는 밥을 직관적으로 파악하고 있다는 것을 알았다. 22p
하지만 구글이 성공한 중요한 이유 중의 하나는 2003년 그날 우리가 이사회에 제출한 계획서가 대단했기 때문이 아니다. 거기에는 재정 계획이나 수익원 창출에 대한 방안이 담겨 있지 않았다. 사용자나 광고주, 협력업체가 무엇을 원하는지 또는 이들이 세분화된 시장에서 어떻게 변할 것인지에 대한 시장조사도 없었다. 시장세분화라는 개념조차 없었고 어떤 광고주를 우선 목표로 삼을 것인지에 대한 논의도 담겨 있지 않았다. 25p
좀 더 구체적으로 말해, 래리와 세르게이가 말하는 "기술진에게 가서 말해보라"라는 정신에 충실하면서 세계에서 가장 강력한 기술 기반의 기업을 건립하고 수십억 인류의 삶을 바꿔 놓는다는 드높은 야망을 어떻게 달성할 것인지에 대한 전술이 없었다. 어떻게 해야 할지 당시에는 전술이 서지 않았다는 간단한 이치로 그냥 그대로 두었다. 경영 전술에 관해 우리가 그 당시 확실하게 말할 수 있는 것은, 단지 우리 두 사람이 20세기에 배운 것들은 틀린 게 많다는 것과 이제는 처음부터 다시 시작해야 할 때라는 것뿐이었다. 26p
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